唐宫中国
01181

主营业务:
　　于本期间，公司及其附属公司（统称‘集团’）主要从事餐厅营运，食品生产及食品销售。

报告期业绩:
　　集团于本期间之整体收益下降9.3%至约人民币421.5百万元，整体毛利率轻微下降至67.0%（二零二五年：67.2%）。于本期间，集团并无股份奖励计划开支（二零二五年：无）。集团的员工成本的收入百分比为40.4%（二零二五年：43.1%）。
　　此外，物业、厂房及设备项目折旧的收入百分比下降至3.0%（二零二五年：3.3%），公共设施及消耗品开支的收入百分比为5.9%（二零二五年：5.2%）。根据中国香港财务报告准则第16号，租金及相关费用被归类为使用权资产的折旧及财务成本。于本期间，使用权资产折旧的收入百分比上升至7.1%（二零二五年：5.2%），融资成本的收入百分比轻微上升至1.1%（二零二五年：1.0%），租金及相关费用的收入百分比为2.2%（二零二五年：3.6%）。

报告期业务回顾：
　　集团截至二零二六年六月三十日止（‘本期间’）整体收益达人民币421.5百万元，对比二零二五年同期减少9.3%。整体收益虽然有所下跌，但集团积极调整策略，稳定业务。集团业务以中国内地市场为主，面对竞争激烈、市场日益细分及单品店日渐普及的行业环境，加上顾客对品质及性价比的要求不断提高，集团于本期间进行较大规模的餐牌结构调整，以进一步聚焦核心产品销售及提升营运效益。重新设计之餐牌特别设立‘四大必点’及‘十大招牌’两个核心品类，集中展示最具品牌代表性及顾客认受度更高的菜式，同时设计经典菜式回归，唤醒忠诚顾客对于经典菜式的热情，并延续品牌特色及传承。针对不同消费场景，集团亦分别为大厅及贵宾厅房制定相应的推介菜式及销售策略：大厅菜式著重普及性、性价比及家庭用餐属性，以方便顾客作出选择；厅房则突出菜式价值感、专属用餐体验及宴客需求。全新餐牌推出后不久已成功推动核心菜式的堂食销售占比，将其逐步提升至25%以上，集团仍将持续检视并调整销售目标。
　　餐牌调整除了可以集中销售目标，另一方面可透过清晰的餐牌分类及重点推介，提升顾客点餐效率及销售集中度，带动招牌菜式的销售。同时，集中食材采购并提高原材料的共用率，有助发挥大宗采购及议价优势，降低库存与食材损耗，提升出品稳定性，从而改善整体营运效率及盈利能力。受惠于此策略，集团于本期间的整体收益虽然下跌，毛利率仍然得以维持平稳于67.0%。
　　集团十分重视节假日及小型宴会营销，将其视为提升客单价、带动家庭及社交消费，以及展现品牌体验的重要工具。自去年起，集团策略性地全面提升主题营销，以‘唐宫礼宴’为核心，打造贯穿全年的宴会主题，涵盖节庆聚餐、家庭团聚及各类小型宴会，借此强化品牌定位及消费场景。同时，集团持续优化宴会专责团队的管理机制，并加强前线团队培训，包括重点培养‘宴会礼仪师’，以提升宴会策划、流程管理及个人化服务水平。本期间，集团更推出宴会专属优惠方案，透过多元化的会员福利及回赠优惠，鼓励顾客提前预订，从而锁定节假日及宴会，特别是生日宴会的消费需求，集团于本期间的整体宴会销售占比已经超过30%，各区对比二零二五年同期均有持续增长，对于稳定厅房消费起到了重要作用。面对餐饮市场需求疲弱，集团在业务拓展方面采取更为审慎的策略。自二零二五年下半年起，先后于上海及苏州的知名国际酒店内开设新餐厅。新店善用酒店现有的装修及设备，以轻资产开店模式，并充分利用酒店的品牌效应、地理位置及既有客源优势，以较高效率实现业务拓展。自开业以来，两家新店的营业收入表现符合预期，验证了该模式的可行性及发展潜力。因此，集团于二零二六年上半年正式与一家知名国际酒店集团签订战略合作框架协议，并且于首季在上海开设了一家新店，以‘构建餐饮与酒旅融合生态’为合作目标，进驻其具优势的酒店网络，拓展餐饮业务布局。集团预计于二零二六年下半年在华北地区再开设一家轻资产模式的新店，进一步完善区域布局，同时控制资本投入及拓展风险。
... 　　中国香港业务
　　港人北上消费已由过去的新鲜体验，逐步演变为日常生活及长周末、长假期的固定选择，对中国香港本地餐饮业的客流及消费意欲构成持续影响。面对内地餐饮在性价比、产品创新及选择多元化方面的竞争优势，中国香港区积极调整餐牌结构，参考内地业务经验，突出‘经典’、‘招牌’及‘必点’等核心菜式，提升产品辨识度及销售聚焦度。同时，集团加强个人化生日主题服务，并持续推出多元化推广活动，包括快闪限定优惠、现金券及节庆专属方案，以增加消费诱因及提升顾客到店率。集团亦加强网上宣传及社交媒体推广，透过更精准地触达目标客群，突出品牌特色、菜式品质及用餐体验，务求以差异化策略应对北上消费及市场竞争，逐步稳定中国香港区客源及业务表现。面对餐饮市场需求疲弱，集团在业务拓展方面采取更为审慎的策略。自二零二五年下半年起，先后于上海及苏州的知名国际酒店内开设新餐厅。新店善用酒店现有的装修及设备，以轻资产开店模式，并充分利用酒店的品牌效应、地理位置及既有客源优势，以较高效率实现业务拓展。自开业以来，两家新店的营业收入表现符合预期，验证了该模式的可行性及发展潜力。因此，集团于二零二六年上半年正式与一家知名国际酒店集团签订战略合作框架协议，并且于首季在上海开设了一家新店，以‘构建餐饮与酒旅融合生态’为合作目标，进驻其具优势的酒店网络，拓展餐饮业务布局。集团预计于二零二六年下半年在华北地区再开设一家轻资产模式的新店，进一步完善区域布局，同时控制资本投入及拓展风险。
　　中国香港业务
　　港人北上消费已由过去的新鲜体验，逐步演变为日常生活及长周末、长假期的固定选择，对中国香港本地餐饮业的客流及消费意欲构成持续影响。面对内地餐饮在性价比、产品创新及选择多元化方面的竞争优势，中国香港区积极调整餐牌结构，参考内地业务经验，突出‘经典’、‘招牌’及‘必点’等核心菜式，提升产品辨识度及销售聚焦度。

业务展望：
　　集团认为，二零二六年下半年的餐饮市场仍然充满挑战，消费需求、经营成本及市场竞争等因素仍可能对业务表现构成压力。因此，集团将继续采取审慎及灵活的经营策略，在控制投资风险的同时，积极寻找具质量及可持续性的增长机会。
　　在业务拓展方面，集团将继续以轻资产模式作为主要拓展方向，优先考虑与具品牌影响力、优质客源及成熟营运设施的酒店或合作伙伴建立合作关系，借此降低前期资本投入，缩短开店及投资回收周期，并提升新店的开业效率及盈利潜力。同时，集团亦积极探索新的业务模式，研发具发展潜力及市场差异化的新品牌，期望于二零二六年下半年将全新品牌纳入集团餐饮网络，进一步丰富品牌组合、拓展消费场景及扩大收入来源。在营运管理方面，集团将持续推行降本增效措施，透过优化餐牌结构、集中采购、提高食材共用率、加强库存及损耗管理，以及改善人力配置和营运流程，提升资源使用效率及成本效益。集团将在审慎控制资本开支及经营风险的基础上，持续提升现有业务的盈利能力及品牌竞争力，并为未来市场环境改善及业务增长做好准备。
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